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銷售隊伍的組織與管理
作者：walker_z 日期：2002-7-8 字體：[大] [中] [小]
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■如何管理這些推銷員
■我們要他們做什么
■我們需要多少推銷員
我們需要多少推銷員?考慮這個問題的出發點，最好是考察一下正在發生的事情。首先，將當前推銷員實際做的事列出來，這包括：建立新的帳戶，處理修訂現有的帳目，展覽新產品，接受再購訂單，推銷，催收欠款。接下來做的是，考慮有沒有其它方法來完成這些工作。例如，相對于個人約見，利用電話推銷已證明是一種完全可取的方法，尤其是當同種業務再度發生時。這就免去了推銷員們傳教士般的工作之苦，而這種傳教士式的工作與電話是格格不入的。欠款可以通過信件催收嗎?產品可以在展銷會展覽廳銷售嗎?只有回答了這些問題，我們才會肯定不會落入俗套：首先使公司受到決策的約束，然后尋找資料和原因來證明決策是正確的。那么，最好的方法是收集有關的合格資料，然后根據經驗和直覺來執行這一決策。
所有推銷員的活動可以大體上分成以下三項：
——打電話
——工作旅行
——實施管理職能
這些便構成了推銷員的工作量。如果我們第一步確定了推銷員工作量的構成要素，那么按每月小時數計算，便可估計他目前活動所花費的時間，以及他目前工作量輕重的程度。這種估量活動可由某一位第三者完成。由推銷員自己做更好。他們所要做的只不過是記錄一下旅行的距離、打電話的起始時間以及推銷的類型。然后，再對這些情況進行分析，從而得到每類銷售中打一個電話需要時間的平均值，一個月內旅行的平均距離，不同地區(如城市、郊區或鄉下)內行駛的平均速度。借助地圖，考慮到與他們有關的時間價值觀念以及相伴而生的對辦公室工作和旅行的時間價值觀，我們可以在反復試驗的基礎上對現有的客戶帳進行分類。用這種方法，可以為推銷員計算出公正合理的工作量，有必要的話，還可以加入一些必要的空間，以便于發現人才。
有時，這種分析得出的結果令人吃驚，因為經常發現公司的明星推銷員的工作量比其他推銷員的工作量少。后者由于他們本人的知識面以及其他因素的影響，經常不得不工作相當長的時間才能完成他的推銷任務。
自然，還有其他估量工作量的方法。
有一家消費品公司便是利用它自己的勞動研究部來評估其銷售隊伍的。調查結果見圖。
每日百分比 每日分鐘數
外出訪問時間 往返途中 15.9 81.28
行駛途中 16.1 82.66
步 行 4.6 23.50
休 息 6.3 32.42
訪問前管理 1.4 7.26
訪問后管理 5.3 27.11
小 計 49.6 254.22
室內訪問時間 商務會談 11.5 59.60
銷 售 5.9 30.20
聊 天 3.4 17.40
接 待 1.2 6.06
雜 務 1.1 5.87
喝 飲 料 1.7 8.41
等 人 7.1 36.00
小 計 31.9 163.44
晚間工作 清點庫存 9.8 50.0
社交活動 3.9 20.0
行前準備 4.8 25.0
小 計 18.5 95.0
總計 8.32小時
至少，這家公司現在知道一個推銷員的時間是怎樣花掉的，也可大約地知道實際上有多少時間是用于推銷。據此，公司迅速地采取了一項措施：舉辦了一個培訓項目，使推銷人員能更好地制定計劃，以便把更多的時間花在推銷上。
我們要推銷員做什么?
我們已知道，一個推銷員在花去的時間中實際用于推銷的比例是很小很小的，因而對一個公司根本性的事情應是盡可能精確地知道想要推銷員們做什么。推銷員的目標既是定性的，也是定量的。主要的定量目標與以下測量標準有關：
——推銷多少(按價格或銷售單位計)?
——推銷什么(推銷的各種產品大類的組合)?
——推銷到什么地方(使公司實現其市場營銷目標的各個市場的單個顧客)?
——期望得到的利潤(只要與利潤有關，公司都應考慮進去)?
——推銷成本(包括賠償)、各種費用、監督管理和其他推銷成本?
自然，有許多其他的能夠劃歸銷售隊伍的定量目標，這包括負責安排銷售現場的廣告、各種報告的工作，出席交易會，解除顧客的抱怨等等的工作。不過，這些工作中大部分從屬于與賣什么和賣給誰有關的主要目標。
如果銷售部門的經理試圖根據一些抽象的概念，這包括忠誠、熱情、合作等，也就是定性目標的幾個方面來評估推銷工作，那么，定性目標便可能成為許多問題的潛在來源，這是因為這些抽象的概念是不能用于目標評估的。因而，許多經理轉而求助于他們對推銷員的看法，這便在那些被評估的人員中造成許多不安和怨氣。
然而，我們還是可以確立和估量定性目標的，因為這些目標實際上與推銷員在他們工作上的表現是聯系著的。例如，我們可以評估一個人將產品知識應用于工作的技巧，用于安排計算工作的技巧，對這種技巧的評估是有可能的。可見，盡管定性目標有其本身的特性，然而它們卻是根據已被推銷員們理解的各種示準與他們的行為相聯系的。
有了這些標準，對于一個外出推銷的管理人員來說，可以很容易地解決許多問題。找出推銷員工作中的不足，與他門達到一致意見，以便在推銷技巧方面時他們加以指導，幫助他們確立正確的職業態度，向他們演示怎樣自我訓練，怎樣決定現場不能解決的問題，然后便可評估推銷員在工作表現方面的進展和訓練的效果。
有一家消費品公司，擁有30個外勤推銷經理。調查后發現這些經理只是把每天的大部分時間花在辦公室里處理管理工作，而這些工作的大部分也完全是憑他們的主觀意識去完成的。因而這家公司撤銷了這些經理的辦公室，要求他們將大部分時間花在銷售現場，去訓練他們的推銷員。為了幫助他們完成這項工作，公司對他們進行培訓，使他們知道怎樣去評估一個售貨員或推銷員在現場的作為，進而怎樣改進這些職員的工作質量。結果，公司的銷售量急劇上升，經理們的工資也大大提高，他們對失去辦公室的不滿也隨之很快消失了。
我們應怎樣組織管理好銷售隊伍?
作為一個課題，銷售隊伍的動力問題引起了人們的廣泛關注。這主要歸因于其他管理領域的心理學家的辛勤工作。盡管“動力”這個名詞被到處引用，卻很少有人真正理解它的涵義。現在，人們已普遍認識到，要想取得預想效果，僅給予某人以一定的頭銜和一間辦公室是不夠的。人們都承認，高效率的領導體制不僅取決于管理人員，同樣也取決于其下屬人員。
盡管不可否認這種討論的目的，但沒有必要對銷售隊伍的動力問題作更詳細的討論，值得簡略一提的是一些有助于銷售隊伍管理效率的重要因素。
如果一個銷售經理的工作是增進他的推銷員們的工作成績，并且這些措施是增加刺激性措施和減少非刺激性措施的結果，那么，只要我們增加更多的刺激性措施，減少更多的非刺激性措施，工作將會做得更好。自然，刺激性措施和非刺激性措施是同一事物的兩個不同方面，就象一枚硬幣的正反面一樣。
研究表明，影響銷售隊伍的一個重要因素是一種從事有價值的工作的感覺。換句話說，是想得到賞識的欲望，是對枯燥和單調的躲避，是對工作的自我陶醉，沒有恐懼和焦慮以及獻身有價值事業的感覺。所有這些都應歸于對工作的美化。
在美國，曾做過一項很著名的研究工作，將公司銷售額最高的20個單位與最低的20個單位進行比較。分析表明，上文提到的諸因素是公司成功的決定因素。而其中，報酬一直是動力中一個最重要的決定因素。沒有必要指出這意味著支付最多的錢。很清楚，除非某公司有一些很有意義的非財務刺激措施，即便如此，如果報酬不是很優厚的話，人們也不可能呆在這個公司。
要劃擬一個報酬補償方案(這包括基本工資，再加上一切額外勞動的因素，如獎金、手續費等)，須考慮以下諸目標：
1、吸引并保留住高效率的推銷員；
2、保持競爭力；
3、根據工作能力給以獎勵；
4、提供一種有保障的收入并附加以有規則的個人工資增長率；
5、發掘刺激個人推銷的措施；
6、鼓勵協作；
7、鼓勵推銷員做除推銷之外的必要的工作；
8、作為一種達到銷售目的的手段，保證管理人員能公平地管理并調整報酬水平。
總之，銷售隊伍是市場營銷組合中一個重要而耗資的因素，與市場營銷管理的其他領域一樣，對它的管理也應一視同仁。如果把從經驗中得來的直覺與根據上述觀點而得來的思維邏輯框架結合起來，我們就能得出這一結論。